L’innovation participative : un enjeu sociétal ?

Innov’Acteurs 2010

L’Innovation participative est une « démarche de management structurée visant à stimuler et à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation.

Innovation et lien social dans les entreprises
Norbert Alter a montré l’importance du lien social dans l’entreprise
« Il vaut mieux préserver la créativité spontanée en lieu et place d’un nouvel indicateur de réduction des coûts »

L’innovation est un moyen de créer du mouvement mais autrement que les schémas classiques organisationnels. Innovation et coopération.

1. On connaît encore mal ce qu’est un processus d’innovation.
   Les rapports sociaux n’ont pas permis de transformer des idées en innovation tout au long des siècles à cause de croyances religieuses, politiques, culturelles…
   Ce qui permet la diffusion de l’innovation ce sont les pionniers, ils font passer quelque chose de nouveau dans les usages. Ils peuvent être considérés comme anormaux et donc peuvent être exclus, comme l’ont été les joueurs de jazz au tout début considérés comme des sauvages.
   Les innovateurs transgressent des règles, les normes, pour des fins légitimes.
2. L’innovation n’est pas prescriptible, ni prévisible
   Au départ, il faut y croire, il faut s’engager dans l’action. Mais comment s’y prendre ?
   Le management présente plusieurs croyances.
   On connaît très mal le retour sur investissement de la mise en place d’une nouveauté.
   Croyances sincères / normatives
3. Processus créateur
   La nouveauté est de plus en plus utilisée et s’enrichit au fur et à mesure.
   On croit que ça va donner quelque chose.
   Puis des personnes s’approprient la nouveauté pour l’adapter à leur problème en l’aménageant, mais aussi en la transformant.
   Mais là où il y a des innovateurs, il y a des légalistes.
   Institutionnalisation : l’entreprise intervient pour réguler les échanges entre les acteurs. Certaines pratiques vont être autorisées, d’autres interdites et prennent la décision finale de transformation.
   Capacité collective de passer des croyances à l’expérience.
4. Innovation dogmatique
   Le management impose ses croyances et pratiques. Remplacer les croyances par l’expérience.
5. Les entreprises ne changent pas, mais sont dans un mouvement
   Les investissements en matière organisationnelle augmentent.
6. Comment réussit-on bien à bien faire son travail dans cet univers mouvementé ?
   On fait appel à la compétence collective. On échange avec les collaborateurs, système de dons contre dons. Donner, recevoir, rendre, donner à son tour.
   Pour que les liens circulent, il faut que les liens existent et il faut y consacrer du temps. Echange de personne à personne.
7. Les salauds dans les entreprises
   Gens qui manipulent les liens pour tirer un avantage de la relation.
   Nous sommes tous associés, mais aussi tous rivaux, ce sont des relations très ambiguës.
8. Comment tient cette coopération car on doit supporter cette ambigüité ?
   Principe de la réciprocité élargie : a => b => c => … => x => a : le don me revient.
   a ne donne pas simplement à b mais au tiers car cela fait plaisir. Sentiment d’exister collectivement, liens qui font sens, et sont essentiels.
   Liens qui produisent des compétences collectives qui bénéficient à l’entreprise, pas payés ni contractuels.
9. Comment les entreprises apprécient ce cadeau ?
   Elles prennent mais ne reçoivent pas car une entreprise ne gère bien que ce qu’elle sait mesurer.
   On ne sait pas mesurer le lien social donc il faut s’en méfier.
   Le Management en amont se dit que les gens bavardent alors qu’ils feraient mieux de travailler.
   Le Management en aval essaie quant à lui de redonner du sens, du lien social.
10. Disparition des fêtes d’entreprise
    Les fêtes d’entreprise (fête de la Gobette dans le domaine bancaire par ex) ont tendance à disparaître car elles sont vecteur de lien social et c’est le moment où les gens « se lâchent » et par conséquent disent des choses négatives sur l’entreprise.
11. Déni du don
    Déni du don et de la valeur de ce qui est donné.
    Tout le monde sait tout ça mais le management en amont n’est pas prêt à l’entendre, alors que le management en aval y est sensible ainsi que le reste de l’entreprise
    Une idée est belle et bonne du moment où tout a été pensé
    L’entreprise ne tire pas parti des capacités à tirer parti des personnes mais reste sur des principes.
    Mais cela entraîne le mécontentement des collaborateurs qui pensent ne pas être reconnus.
    Ce qui entraîne un déficit de sens et un comportement de plus en plus utilitariste.Conclusion :
    Ces démarches d’innovation participative, en permettant le don vers les autres, la reconnaissance des idées de chacun et leur appropriation par tous, peuvent être clairement un plus dans l’entreprise.

 

L’IP en Europe : EDI (Employee Driven Innovation)
Kristen Vibeke Moller
Le projet EDI est un programme de recherche européen (22 universités, 17 pays) consacré au développement de l’innovation participative. Ce programme devrait permettre à tous les employés européens d’apprendre et d’innover dans le cadre de leur travail.

Contexte politique : agenda de Lisbonne.
Les investissements étaient plutôt faits pour de grands programmes, pour la R&D et très peu vers les ouvriers.
La commission investit alors 53 Mds de dollars dans le programme PF7 sur le triangle de la connaissance : éducation, recherche, innovation dont le cœur sera la personne en bout de chaine, celle qui réalise les tâches.

Deux modes pour apprendre ou innover :

• STI – Science Technologie et Innovation
• DUI – Doing Using Interacting, un modèle basé sur l’expérience

=> Développer l’innovation salariale à tous les niveaux de l’entreprise.
http://www.dpu.dk/site.aspx?p=12483

Retours d’expériences européennes : 2 sociétés danoises

Epoke
Société qui fabrique des camions qui salent les routes
Quelques clients français comme Cofiroute.
Présentation faite par le directeur général et un contremaitre qui est aussi représentant du principal syndicat de l’entreprise. Les rapports entre la direction et les syndicats sont constructifs et cordiaux.
L’innovation fait partie de la culture de l’entreprise, elle se fait de manière naturelle.
Cela passe par le dialogue entre les salariés et la direction, une liberté d’agir. Les techniciens proposent des idées d’amélioration et de nouveaux produits. D’ailleurs, un prototype de nouveau véhicule a été créé sans même que la direction soit au courant et il est devenu un modèle fabriqué en série.

Odense Renovation
Société qui gère la collecte des déchets pour la ville d’Odense, développe des systèmes de ramassage souterrain, pour limiter le nombre de camions et les nuisances sonores.
Salariés modestes mais cela n’empêche pas d’avoir des idées.
Ici aussi l’innovation est intégrée naturellement aux valeurs de l’entreprise.
Valorisation des employés et reconnaissance sont des valeurs clé de l’entreprise.

IP comme outil dans la conduite du changement

« L’innovation c’est être mieux ensemble et c’est pas avec un seul intranet que l’on résout le problème car c’est beaucoup trop individuel » – Norbert Alter

Le tour du monde en 80 hommes
Mathieu Le Roux, cofondateur du projet « 80 hommes pour changer le monde, entreprendre pour la planète ».
Le point commun de ces 80 hommes est le génie humain et le triangle suivant : People / Profit / Planet

Tous innovants

L’IP dans les ministères, collectivités et administrations
Focus groupe pour simplifier des évènements de vie comme le décès. En travaillant avec les usagers, on voit réellement où résident les problèmes.

Des initiatives managériales créatrices de richesses
Evaluation inversée ou à 360 degrés : seulement 10 % des entreprises françaises l’ont mise en place.

Cités collines
Projet en open source de la ville du futur.

L’innovation participative, enjeu sociétal ? 2ème Partie

Panorama des facteurs clés de succès des démarches d’IP
Ann-Charlotte Teglborg

Ces facteurs clés ont été recensés après 5 années d’enquête auprès des entreprises postulant aux trophées de l’IP.
Bref historique sur l’IP. Et aujourd’hui ?

Des démarches centrées sur l’innovation ou sur la participation :

• Participation : modèle de la soupape à innovations orientées vers l’existant
• Innovation : modèle de l’enclave à innovations orientées vers le nouveau.

Des démarches centrées sur l’innovation et sur la participation :

• Modèle : IP comme levier de qualité : Michelin, Air France
• Modèle de l’entreprise ambidextre (existant et nouveau) : Société Générale
• Modèle Employee driven innovation firm, organisation par projet : Altran

Retour d’expérience :

• Sens stratégique fort de la démarche et vision démultipliée
• Une implication effective de la direction
• Emergences d’idées nouvelles : l’innovation est l’appropriation des inventions à travers la transformation et les usages

Cultiver le terreau de l’innovation
Appel à idée thématique et défis
Rapports d’étonnements
Séances de créativité
Innovation collaborative : web 2.0 avec mise en relation des personnes

• Passer de l’idée au projet :
• Différencier le mode de traitement des idées de proximité et des idées complexes
• Prévoir un traitement ultérieur des idées avant-gardistes
• Piloter par les délais
• Multiplier le sponsorship

• Duplication des bonnes pratiques :
• Articulation de la qualité
• Diffusion de bonnes pratiques (blog, forum…)
• Challenges duplication
• Accompagnement de la duplication par des champions de l’innovation
• Duplication créative

• Maillage organisationnel fort :
• Réseau d’innov’acteurs
• IP comme levier de management : vers un management par l’innovation, appropriation par les managers
• Une IP intégrée à l’organisation du travail

• Synergie entre IP et innovation institutionnelle
• Démarche trop souvent top down
• Articulation entre IP et gestion des RH
• Mesurer l’impact économique et social de l’IP
• Inscrire l’IP dans une boucle d’apprentissage : communautés de pratiques.

3 perspectives pour l’IP :

• Open innovation et IP
• Innovation collaborative
• Défi de l’internationalisation de la démarche : ne pas copier coller une innovation bêtement, mais l’adapter culturellement au pays.

De la boîte à idées à l’innovation 2.0
Charles-Antoine Souplet : 75% des entreprises du CAC 40 ont mis en place des programmes d’IP salariés.

Typologie 1 – Innovation collaborative salariés – ICS

• Communauté de pratique, restreint en population
• Lean Innovation, l’ensemble des salariés participe
• Pépites – Petit noyau de collaborateurs experts

Typologie 2 – Innovation participative clients – IPC

• Conversation
• Partage de concepts
• Co-construction
• Test d’offre 2.0, pour les communautés d’experts

Les 7 liaisons fondamentales :

1. Le sens, « Back to basics »
2. La Transparence, « Clair comme de l’eau de roche »
3. Une logique d’animation, « Plus on est de fous, plus on rit »
4. Une logique de rythme, « La jouer allegro »
5. Valorisation, « Rendre à César ce qui est à César »
6. Logique d’indicateur, « Chaque chose en son temps »
7. Simplicité, « Simple comme un bonjour »

Les quatre éléments d’un dispositif collaboratif salarié (ou clients) :

• les acteurs
• les conversations
• les documents
• les idées

Les solutions logicielles :

• Réseaux sociaux d’entreprise
• Plateforme conversationnelle externe
• Plateforme conversationnelle interne
• Gestion documentaire
• Système de gestion des idées